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我在碧桂园的1000天》读后感
作者: 发布时间:2018-06-15 来源:应用文写作网

  短暂而愉快的餐叙后,我开车送她回公司,下车时她让我在边等等,说要上楼取一本很有意思的书送我,还特别强调这本书在市面上已经买不到了,他们还是想办法搞到一本后影印给高管们人手一册的。

  最终她神神秘秘拿下来的就是这本书,碧桂园前CFO吴建斌(现阳光城副总)写的《我在碧桂园的1000天——以财务之眼看杨国强和他的地产王国》。

  当时我还挺高兴,想着回家抓紧看,结果搁在书架上一放就是两个多月,懒真是一种病呀。

  周末认认真真看完这本书后,除了读后感之外,我还想聊聊碧桂园模式的利与弊,原因主要有三个方面:

  作者吴建斌,在到碧桂园任公司财务总监之前,任国企高管多年,离开中海地产去碧桂园任职可以说是他职业生涯的一次冒险。

  我个人经历与作者类似,在国企任高管多年,分管过销售、市场、并购多项业务,离职后加入一创业公司任总裁,也经历了从国企相对安逸舒适到民企混乱与并存、增长与危机共生的巨大转换。

  从心理上对作者有天然的理解与亲近感,从经历上也有助于自己形成对民企的观察与思考角度。

  作为有多年管理经验和接受过商学院相对系统教育的中年油腻大叔,我个人对优秀企业家和优秀企业始终充满好奇,也阅读过不少相关书籍、传记、包括商学院案例。

  作者书中提到的国际国内优秀企业家和企业大都不算陌生,依此去理解碧桂园杨的战略思考与,可能也算有迹可循。

  不仅是看它们的年报财报,也需要找到这些公司真正的优势,它们的护城河到底是什么,它们不能简单被复制或超越的原因什么,它们的快速成长还能不能延续......

  解答这些问题本身就是研究企业的目的,即便我这的分析最终被证明错漏百出,甚至完全判断错了方向,但研究-证伪-纠错这个过程本就是学习提升的最佳径......

  本文分两个部分:第一部分是透过这本书管中窥豹,对碧桂园模式以及杨国强特点优点的一些认识;第二部分是由此展开对碧桂园模式可能的弊端和危机的个人思考。

  这部分我不会太展开论述,一是优点容易总结,二是书中以及很多投资者朋友已经写得非常全面具体。

  杨个人通过对沃尔玛“天天平价”模式的深度学习思考,在地产行业独创了“扎根三四线、低成本拿地薄利多销快速周转”的碧桂园模式,并通过身体力行、反复强化、惩保障、培训和制度支持等一系列办法,将围这一模式内化到每一个区域、每一个项目公司、乃至于每一个碧桂园人的血液中,可以说是碧桂园的核心。

  这个模式这么多年也不是没有遇到过质疑,甚至大恶化时(08年)也曾危机。但老杨对这套打法的自信与,让碧桂园把“地产行业的沃尔玛”做到极致。

  比如拿下地块当晚出图、4个月买楼、5个月回款、6个月现金为正等等匪夷所思的高速。而这样的极致,也正是其他地产公司,无论如何学习也无法赶超碧桂园的原因——因为你没有老杨的自信,也没有老杨近乎偏执的。

  最难得的是,这20几年里,碧桂园一直聚焦三四线城市开发地产,几乎没有摇摆过。即便15年安排联席总裁朱荣斌牵头一线事业部,仿佛吹响了向一线城市进军的号角,但实质动作寥寥。

  背后原因,还是老杨更信赖这套在三四线城市快速拿地快速开发销售的看家本领。

  所谓“一招鲜吃遍天”,20多年的专注产生了巨大的优势,实为碧桂园模式成功的第一要诀。

  如同当年红极一时的蒙牛创始人牛根生,碧桂园杨国强也是人性的商场高人。

  牛根生当年一句“财聚人散,财散人聚”,道出了蒙牛作为一个初创民企如何快速成长为中国乳制品行业巨擘的制度核心(我以为考核与激励制度是企业所有制度之本)。

  老杨虽常常自谦“我是一个农民,书读得少,很多事情不懂”,但实则洞察人性的高手,深知将个人利益与企业目标一致后能够焕发出的巨大能量。

  从自创的“成就共享”,到职业经理人设计的“同心共享”,老杨敢于拿出20%项目利润励员工的做法,在地产业是开先河之举,让公司人人都关心销售、成本、利润、周转,让人人都能伴随项目成功也获得个人收益上的巨大回报。

  无论是高薪招揽业内顶尖职业经理人予以重任,还是招聘博士数量达千人之巨的“未来”计划,老杨都表现出业内少见的格局气度,以及富有前瞻性的思眼光。

  他还亲自规划创建“学习型组织”和未来导师制度,帮助年轻人才快速成长。而这些顶尖人才也确实在众多关键岗位上做出了突出成绩,取得了让老杨满意的“投入产出比”。

  同时这些做法对推行职业经理人管理,规避了家族企业常见的裙带关系和缺乏能人给企业发展造成的瓶颈。

  碧桂园杨就是其中翘楚,做事高标准重实效,以率先垂范、赏罚分明、杀伐果断来确保务实高效、严谨细致的作风贯穿企业各级(遇到发现严重问题或未能完成既定任务时,老杨开人从不含糊,甚至可以整个部门直接端掉)。

  同时老杨也能做到既强调未达目标绝不放弃,又会在大的变化时快速掉头,甚至割肉止损(08年金融危机导致资金链紧张,碧桂园紧急暂停所有工程,为此付出赔偿金就有十几个亿)。

  老杨始终以“我们是一艘小舢板”自居,就是要强调保持企业经营灵活性的重要。

  不展开论述了,小结一下:如果从方便记忆与的角度总结碧桂园模式的优势,我想用15个字概括:低成本、高周转、重人才、擅激励、强执行。

  不是妄论碧桂园模式弊端,因为了解实在有限;而是更想从一个投资者的角度,去分析当地产行业进入“白银时代”后,曾经为碧桂园带来辉煌的模式与打法,将会面对怎样的危机与挑战。

  它是否还能继续帮助老杨实现梦想,还是已经成为这艘巨舰继续扬帆远航的掣肘?

  读完《1000天》,一个很强烈的感受,就是从老杨到整个公司对各项目销售、去化、周转的重视。

  从全员营销、到产品设计(常常是老杨亲自主刀户型设计以适应市场需求)、惩方案、财务支持、甚至氛围的营造,常常是以把员工逼到绝上的极致要求,换回最终一个个耀眼的销售业绩。

  而这种极致要求与高压气氛,并不是某一年某一月,它贯穿在员工每一天每一刻的工作乃至生活中。

  关于这一点,我在创业公司有过类似经历,同样也是以快速拓展和战斗力强著称的公司,每到一地就能迅速碾压当地同行,其对销售工作的重视到了全员讲营销,月月有大战,天天在火线的地步。

  当然,我个人十分认可这种极致要求的有效性和合;碧桂园业绩的超高速增长,从结果角度也反映了其销售工作的务实高效。

  虽然公司和老杨不断强调过程精品、完美交楼,员工主观上也不愿意项目出质量问题;

  但只工考核、惩、晋升、包括“成就共享”和“同心共享”的绝对重点还是利润与周转,那必然导致员工与项目公司在高压下对非核心指标(质量、口碑等)不够重视,甚至出现问题。

  《1000天》一书中提到2015年碧桂园委托新浪、文章、凤凰、腾讯四家网络对其企业形象做了一次调研,其调研结果与内部认知相差很大。

  包括合作方反馈的信息,对碧桂园的形象认知也是比较低的,甚至认为碧桂园的产品定位是“社会主义新农村”式的。

  而这些品牌形象的形成不是一日之功,更不可能是某部门某些员工的疏忽失职就能造成的,问题的根源可能首先要从老板身上去找。

  品牌形象低的负面影响相信大家都不会陌生,主要包括影响销售成交率、产品溢价、客户满意度,以及非常重要的,客户口碑和客户复购率。

  而最后两点对于中国房地产行业从增量市场转为存量市场后,如何抢占更大市场份额是至关重要的。

  容易让员工重短期业绩实现,轻长期品牌建设;重个人回报兑现,轻客户价值创造;重领导认可满意,轻客户;重销售手段翻新,轻品质服务提升......

  对于购房客户以及股票投资者,碧桂园专注三四线城市、低成本拿地、快速开发的形象已经深入。

  但在地产蛋糕总量日趋见顶、17年三四线地产市场充分爆发,销售面积与单价飞升、老百姓蜂拥购房加杠杆、而人口又在不断流向一二线城市的今天,碧桂园是继续扎根“低垂的果实”所剩不多的三四线城市,还是调动资源与信心,杀入竞争虽然激烈但未来销售与盈利保障可能更大的一二线城市?

  而碧桂园一旦决心重兵杀入一二线市场,其优势明显和固化的经营模式与品牌形象将面对多重挑战:

  碧桂园品牌及产品形象定位中低端和三四线城市,在一二线城市缺乏市场号召力与品牌溢价能力。

  同样的价格,消费者大概率更倾向于中海、万科、融创、恒大,甚至规模远小于碧桂园的地方型地产品牌,比龙光、奥园等等。

  碧桂园也可以励精图治,奋力提升品牌及产品形象。但一个不争的事实是,从营销角度讲,高端品牌往下走容易,中低端品牌往上走困难。

  当然,碧桂园也可以通过建立高端子品牌甚至全新品牌来争夺一二线市场,但品牌的建立非一日之功,不仅费钱而且耗时,在初期也不可能产生与对手相当的品牌溢价。

  现在进入一二线市场,土地成本高昂同时面对更严格的限购限价政策,会严重削弱碧桂园的盈利能力与竞争优势。

  因为多年专心耕耘三四线城市,碧桂园在一二线城市的土地储备和自身体量相比占比极小;

  如果要调整战略杀入一二线市场,不仅需要调动大笔资金购置土地,在金融去杠杆融资越来越困难的今天承担继续提升杠杆的代价与风险( 其实对于众多开发商来说,今年关注重点资金是第一位),还要面临一二线城市业已攀升的土地价格,因而影响未来项目的盈利水平。

  品牌中低端形象固化,收楼客户对产品满意度低(调研报告结论,非我本人臆断),是碧桂园满足改善型置业需求的重大缺陷。

  任大炮前一阵在论证“ 房子远不够住”时说“ 全国大概90%以上的楼没有热水,70%以上没有卫生间(带洗漱功能)。所以改善性需求所占的比例是越来越大的。”

  面对占比持续加重的改善型置业需求,碧桂园如何有效提升品牌形象与产品品质,以抢夺更大市场仍有巨大挑战。

  既然进入一二线城市不容易,那碧桂园可不可以就守住三四线城市继续扩张加深耕?我认为老杨做这个决定会很难,会很纠结。

  原因一是,如果中国地产市场在未来几年出现停滞甚至下滑,恐怕萎缩更快的是三四线城市,这一点虽然很难达成共识,但也绝不是。

  二是经过这两年推动居民部门加杠杆、地产商完成了对三四线城市的一轮疯狂收割后,三四线市场低垂的果实恐怕已经不再随处可见了。

  新的增长方向在哪里,大规模进军海外复制马来西亚“森林城市”,这个目标虽然振奋,但难度和收益未必强过进军一二线市场吧?

  进不进一二线城市,以我一个外行的简单分析,好像得出一个左右为难的结论。具体怎么解决,相信老杨一定会有办法。

  我看《1000天》一书之前,早已知道碧桂园的“同心共享”方案以激励力度之大、设计之系统创新领先行业。

  送我书的朋友,去年他们公司就曾专门组织去碧桂园学习取经,重点就是这个同心共享。

  而看了这本书后,我更加感触杨老板的胸怀气度、对人性的熟稔、以及整个管理层对员工激励的应用达到了无以复加的地步。

  除了“同心共享”、“成就共享”之外,碧桂园还有各种单项考核励,多的时候员工会同时面对五六项励,特别是当任务完成欠佳或冲任务时各种临时设定的单项励更是层出不穷。

  以结果看,碧桂园高激励高压的销售模式确实取得了惊人的业绩,也证明了励制度的有效性。

  那还有什么问题呢?我想借用一本前几年看的管理类书籍《励的惩罚》谈谈。

  励和惩罚源于相同的心理模式,都把动机视作行为的手段。励控制的是行为。如果你的目的是让别人服从命令,励是有效的。但如果你的目的是提高员工长期的工作质量,励和惩罚完全没用。

  所以,对于碧桂园超强的执行力和销售水平,到底是励的原因大,还是持续的培训提升员工技能水平以及一贯的高标准严要求的内部氛围作用大,结论并不容易下。

  但可以肯定的一点是,过多的倚重刺激,会降低员工学习成长的兴趣、创造更好产品与服务的内在动力以及对企业愿景的认可。

  原因在于“ 我们曾出于乐趣或理想做事,但自从我们因为从事这个活动得到励之后,我们就无法接受没有励而免费做此事了。”

  要使行为上的变化持久,通常需保持励源源不断。这需要对励不断升级,因而产生明显的励效果边际递减效应。

  励的边际效应递减类似与药越开越猛的效果。不加量就减效(想想我们的孩子被无良医生因为一点小毛病就开头孢的吧)。

  而当市场变化或竞争加剧时,如果不能保持相应的激励水平,员工的投入与绩效可能快速下滑,导致进入“市场恶化-原有激励失效-员工投入降低-业绩持续下滑”的负向循环。

  反思“成就共享”与“同心共享”的实施效果时,很容易看到对于那些一开始就完成无望的项目,这两个方案是完全没有激励效果的,员工也容易过早失去与斗志。那对于这些项目,“成就共享”与“同心共享”的存在是否反而起了反作用?

  其实这一条恐怕是众多地产公司的通病,但碧桂园作为地产行业利润分享类励制度设计实施的先行者和最大受益人,更应富有责任开辟出一条适合企业长远发展的激励新。

  虽然朱荣斌吴建斌“二斌”去了阳光城,也是正常的人才流动,不能轻易得出碧桂园留不住人才的结论,况且还有说法二斌本就不是核心管理层。

  我只是推测,在杨老板和公司数十年如一日的高压高强度高标准要求下,众多高管包括各级员工只怕是事业生活难以两全,虽有高薪刺激,但也难抵生理心理日渐疲惫的自然规律。

  若要把碧桂园打造成“世界级的优秀房企”,除了高薪重之外,老杨和管理层在用人和留人方面还要做的事情很多。

  比如不断对员工强化碧桂园服务大众、创造美好生活的愿景与,让员工相信、认同、甚至自豪(类似美国人爱讲的“Something bigger than yourself”);创造更加授权、更加有趣、更加多元和鼓励创新的氛围等等。

  写到这里也该收尾了。只是通过这本书和网络上的一些信息,我已经不知深浅的做了太多分析与判断了。

  1. 我个人认为,虽然脱离不了大时代背景的助力,但碧桂园仍然可称为国内最优秀的地产公司之一,甚至是最优秀的民营企业之一。

  具备了我所了解的优秀民企大多数共有的优点,而它的当家人杨国强也堪称他那一代民营企业家的杰出代表。

  2. 进入地产白银时代后(当然,也许仍然还是龙头企业的黄金时代),碧桂园要保持良好发展势头会面对更多挑战,期待老杨和碧桂园的华丽转身。

  3. 碧桂园的所谓问题与挑战,只是我个人管中窥豹的判断,不一定是客观存在。如果有这些问题,相信老杨和众高管一定可以“在奔跑中调整姿势”,不断迭代进化、终将问题消于无形。

  最后要说的是,这篇陋文只是个人投资进阶上的之一,写出来更多是为了思维,提升认知。因资料及水平所限,错漏难免,有请各位朋友。我在碧桂园的1000天》读后感

  
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